Starbucks đang bước vào một trong những giai đoạn cải tổ lớn nhất lịch sử hơn 50 năm tồn tại, khi doanh số tại Mỹ và sức hút thương hiệu có dấu hiệu giảm nhiệt. Sau nhiều năm tập trung mở rộng quy mô và đẩy mạnh tự động hóa để tối ưu chi phí, Starbucks nhận ra rằng điều khiến khách hàng tìm đến mình không chỉ là một cốc latte hay cappuccino, mà còn là “khoảnh khắc kết nối” giữa barista và người thưởng thức. Đó là lý do hãng đã khởi động chiến dịch huấn luyện quy mô chưa từng có, đưa hơn 200.000 nhân viên vào cùng một “kịch bản” phục vụ, với hy vọng thổi luồng sinh khí mới vào trải nghiệm của khách hàng và kéo doanh số quay trở lại quỹ đạo tăng trưởng.
Theo The Wall Street Journal, chiến dịch này được đặt tên là “Green Apron Service” – mượn hình ảnh chiếc tạp dề xanh vốn đã trở thành biểu tượng của Starbucks. Nội dung cốt lõi là chuẩn hóa toàn bộ quy trình tương tác với khách hàng, từ lời chào khi bước vào cửa, cách giao đồ uống, đến cả ánh mắt và nụ cười khi nói lời cảm ơn.
Baristas được yêu cầu phải thực hiện giao tiếp bằng mắt nhiều hơn, thể hiện sự chân thành và tạo cảm giác ấm áp thay vì chỉ đơn thuần chuyển một cốc cà phê qua quầy. Starbucks cũng nhắc lại triết lý LATTE – viết tắt của “Listen, Apologize, Take action, Thank, Ensure satisfaction” – vốn đã từng được coi là “cẩm nang ứng xử” của hãng, nay được đào tạo lại và áp dụng nghiêm ngặt hơn trong mọi tình huống xử lý phàn nàn của khách. Với Starbucks, những điều tưởng như nhỏ nhặt ấy có thể tạo nên khác biệt trong cảm nhận của khách hàng, nhất là khi cạnh tranh về giá và tốc độ ngày càng khốc liệt.
Song song với việc huấn luyện, Starbucks đầu tư mạnh vào nhân lực và hạ tầng. Ở một cửa hàng thử nghiệm tại tháp Willis Tower ở Chicago, số lượng nhân viên trong giờ cao điểm được tăng gần gấp đôi, từ 12 người lên 23 người, để đảm bảo khách hàng không phải chờ đợi lâu và mỗi nhân viên có thời gian tập trung hơn vào chất lượng phục vụ. Thời gian chờ tại các cửa hàng drive-through, vốn là mối lo của khách hàng trong bối cảnh nhịp sống nhanh, hiện đã rút ngắn xuống dưới bốn phút.
Không gian quán cũng được thay đổi, từ việc bổ sung ghế ngồi sau giai đoạn đại dịch đến việc thiết kế lại khu vực chờ để giảm tình trạng chen lấn. Starbucks muốn khách hàng cảm thấy họ có thể ngồi lại lâu hơn, trò chuyện hoặc làm việc trong một môi trường ấm áp – đúng như bản sắc ban đầu mà Howard Schultz từng khởi xướng khi biến Starbucks thành “third place”, không gian thứ ba giữa nhà và nơi làm việc.
Các kết quả ban đầu được ghi nhận khá tích cực. Theo báo cáo của công ty, doanh thu tại Mỹ đã có một tuần kỷ lục vào cuối tháng 8 vừa qua, ngay sau khi áp dụng thử nghiệm “Green Apron Service” trên diện rộng. Mức độ hài lòng của khách hàng trong các khảo sát nội bộ cũng tăng lên rõ rệt. Nhiều khách quay lại chia sẻ rằng họ cảm thấy được quan tâm nhiều hơn, bớt sự vội vã, và nhận ra không khí “quen thuộc” của Starbucks ngày nào đang dần trở lại. Với nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc cũng giảm, cho thấy việc tăng cường nhân lực và cải thiện môi trường làm việc đã giúp họ bớt áp lực, dễ dàng duy trì thái độ tích cực khi đứng sau quầy bar.
Tuy nhiên, con đường phía trước của Starbucks không hề bằng phẳng. Một số baristas bày tỏ lo ngại rằng việc áp dụng “kịch bản thống nhất” khiến công việc mất đi tính cá nhân, bởi vốn dĩ sức hút của Starbucks trong mắt nhiều khách hàng chính là sự ngẫu hứng, sự chân thật trong từng cuộc trò chuyện nhỏ. Khi tất cả được chuẩn hóa, nguy cơ tạo ra cảm giác “giả tạo” là có thật.
Ngoài ra, chi phí để duy trì lượng nhân viên đông hơn trong ca làm việc, cộng thêm thời gian đào tạo quy mô toàn cầu, là gánh nặng không nhỏ đối với biên lợi nhuận vốn đã bị bào mòn bởi chi phí nguyên liệu và mặt bằng tăng cao. Dù doanh thu có tín hiệu khởi sắc, lưu lượng khách tại một số thị trường trọng điểm vẫn chưa hoàn toàn trở lại mức trước đại dịch, đặt ra bài toán về tính bền vững của chiến lược này.
Trong bối cảnh toàn ngành đồ uống đang thay đổi nhanh chóng, Starbucks buộc phải tìm cách định vị lại mình. Các đối thủ như Dunkin’ hay Dutch Bros tấn công bằng chiến lược giá rẻ và tốc độ siêu nhanh, trong khi Luckin Coffee của Trung Quốc lại gây sức ép lớn với mô hình công nghệ cao và mạng lưới phủ sóng dày đặc. Nếu chạy đua theo hướng đó, Starbucks khó có lợi thế. Chính vì thế, việc quay lại với “trải nghiệm con người” được xem là nước cờ hợp lý: thay vì chỉ là một nơi để mua cà phê, Starbucks muốn khách hàng coi đây là không gian gắn kết, một địa điểm để tìm sự thân mật, cảm giác được chào đón.
Được biết, Starbucks đang thực hiện chiến dịch “Back to Starbucks” để cải tổ bộ máy, nơi dịch vụ được cải thiện, thời gian chờ giảm, menu được làm mới và không gian quán trở nên ấm cúng hơn. Dữ liệu nội bộ cho thấy 80% đồ uống hoàn thành trong vòng bốn phút, và tới 95% đơn hàng qua di động được phục vụ đúng hẹn.
Danilo Gargiulo, một nhà phân tích tại Bernstein Research, cho biết: “Sẽ phải mất một thời gian để thuyết phục người tiêu dùng thử xem Starbucks mới trông như thế nào. Các nhà đầu tư kỳ vọng lượng khách đến cửa hàng sẽ ổn định vào năm tới và biên lợi nhuận sẽ cải thiện vào năm 2027”.
Các chuyên gia cho rằng chiến dịch tái sinh lần này không chỉ là cải thiện dịch vụ trong ngắn hạn, mà còn là nỗ lực định hình lại thương hiệu trong dài hạn. Starbucks muốn quay lại cốt lõi “coffeehouse experience” – không gian cà phê ấm áp, sản phẩm sáng tạo, dịch vụ cá nhân hóa – nhưng đồng thời phải cân đối với yêu cầu vận hành hiệu quả và duy trì lợi nhuận trong bối cảnh chi phí tăng cao. Bài toán khó nằm ở chỗ: nếu khách hàng hài lòng nhưng barista kiệt sức, thương hiệu khó có thể bền vững; còn nếu nhân viên được chăm lo nhưng trải nghiệm khách hàng không khác biệt, Starbucks sẽ tụt lại trong cuộc đua toàn cầu.
Trong một cuộc phỏng vấn, CEO Niccol liệt kê một danh sách những thành tựu đạt được trong năm đầu tiên và cho biết bản thân ông hài lòng với câu chuyện chuyển mình của thương hiệu.
“Chúng tôi đã thực sự thực hiện được”, ông Niccol nói. “Và tôi nghĩ, phần lớn, chiến lược này đã được cả đối tác và khách hàng đón nhận rất nồng nhiệt. Chúng tôi đang nhận được phản hồi rằng, 'Hãy làm nhiều hơn những gì bạn đang làm”.
Theo: WSJ, The NY Times
