Giữa tháng 9/2026, Vinmec đưa vào hoạt động bệnh viện thứ 11 tại phường Phúc Lợi, Hà Nội. Cơ sở có 25 phòng khám, 30 giường bệnh và công suất dự kiến khoảng 150.000 lượt khám mỗi năm. Đáng chú ý, bệnh viện được đầu tư hai phòng mổ cùng một phòng can thiệp tim mạch có khả năng chuyển đổi thành phòng mổ cấp cứu tim mạch Hybrid.
Trước đó, đầu tháng 3, hệ thống y tế thuộc Vingroup cũng đưa vào hoạt động Vinmec Ocean Park 2 tại Hưng Yên, với tổng vốn đầu tư 1.482 tỷ đồng và 114 giường nội trú. Bệnh viện được phát triển theo mô hình kết hợp điều trị, phục hồi và an dưỡng, đồng thời kết nối với các phòng khám để triển khai chăm sóc ban đầu, tầm soát định kỳ, quản lý bệnh mạn tính và theo dõi sau điều trị.
Hai cơ sở mới cho thấy một thay đổi đáng chú ý trong chiến lược phát triển bệnh viện tư nhân. Mở rộng mạng lưới vẫn là một phần quan trọng, nhưng đi cùng với đó là việc phân định chức năng từng cơ sở, phát triển các dịch vụ chuyên biệt và tăng cường kết nối giữa các khâu trong quá trình chăm sóc người bệnh.
Đây cũng là hướng đi đang xuất hiện tại nhiều doanh nghiệp khác. Sau giai đoạn đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, thị trường y tế tư nhân đang đứng trước một bài toán khó hơn: làm thế nào để những bệnh viện, phòng khám và hệ thống thiết bị đã đầu tư có thể vận hành hiệu quả, tạo ra năng lực điều trị thực chất và duy trì tăng trưởng trong dài hạn?
Bài toán hiệu quả vận hành
Quy mô hoạt động của các hệ thống y tế tư nhân đã tăng lên đáng kể trong những năm gần đây.
Theo Báo cáo thường niên năm 2025 của Vingroup, Vinmec phục vụ khoảng 1,2 triệu lượt bệnh nhân trong năm, với doanh thu thuần từ dịch vụ bệnh viện và các dịch vụ liên quan đạt hơn 5.300 tỷ đồng, tăng 20% so với năm trước.
Hoàn Mỹ cũng đang phát triển theo mô hình chuỗi, với 16 bệnh viện và phòng khám, hơn 2.900 giường bệnh, phục vụ hơn 6 triệu lượt khám mỗi năm. Năm 2025, hệ thống ghi nhận lợi nhuận sau thuế hơn 679 tỷ đồng, tăng gần 23% so với năm 2024.
Trong khi đó, Tâm Anh kết hợp mở rộng cơ sở với đầu tư chuyên khoa sâu. Hệ thống công bố hơn 2 triệu lượt khám chữa bệnh trong năm 2025, đồng thời đưa vào hoạt động Phòng khám Đa khoa Cầu Giấy rộng 17.000 m², với 28 chuyên khoa. Doanh nghiệp cũng khởi công Bệnh viện Đa khoa và Ung bướu Công nghệ cao tại TP.HCM, quy mô 1.000 giường, dự kiến hoàn thành năm 2028.
Ở phân khúc khác, Hồng Ngọc phát triển từ cơ sở đầu tiên năm 2003 thành hệ thống gồm hai bệnh viện và năm phòng khám, với hơn 500 chuyên gia y tế theo thông tin doanh nghiệp công bố. Thu Cúc (TCI) tiếp tục mở rộng ra ngoài Hà Nội, khai trương phòng khám đa khoa tại Hải Phòng vào tháng 8/2026, nâng số cơ sở lên năm. Theo báo cáo của VinaCapital Vietnam, EBITDA của Thu Cúc năm 2025 đạt 10 triệu USD, vượt dự báo đầu năm.
Các trường hợp này cho thấy doanh nghiệp không còn chỉ cạnh tranh bằng số lượng cơ sở. Việc mở rộng mạng lưới ngày càng gắn với đầu tư vào chuyên khoa, thiết bị chẩn đoán, đội ngũ chuyên môn và khả năng cung cấp dịch vụ tại nhiều địa phương.
Tuy nhiên, quy mô lớn chưa đồng nghĩa với hiệu quả kinh doanh cao. Một bệnh viện có thể sở hữu nhiều giường bệnh, máy móc hiện đại và đội ngũ nhân sự đông đảo, nhưng nếu lượng bệnh nhân chưa đủ lớn hoặc các thiết bị không được khai thác hết công suất, chi phí đầu tư và vận hành vẫn có thể tạo áp lực đáng kể.
Đặc thù của kinh doanh bệnh viện là phần lớn nguồn lực phải được chuẩn bị trước khi nhu cầu thực tế chuyển thành doanh thu. Cơ sở vật chất, thiết bị, nhân sự chuyên môn và hệ thống vận hành cần được duy trì ngay cả khi số bệnh nhân chưa đạt mức kỳ vọng. Với bệnh viện mới, doanh nghiệp còn phải mất thời gian xây dựng thương hiệu, thu hút người bệnh và phát triển các dịch vụ chuyên sâu.
Vì vậy, hiệu quả của một cơ sở y tế không thể chỉ đo bằng số giường bệnh hay lượt khám. Các chỉ tiêu như công suất sử dụng giường, lượng bệnh nhân trên mỗi cơ sở, cơ cấu dịch vụ, chi phí vận hành và khả năng tạo lợi nhuận mới giúp phản ánh đầy đủ hơn chất lượng tăng trưởng.
Đối với những hệ thống có nhiều cơ sở, bài toán còn nằm ở khả năng chuẩn hóa quy trình, phân bổ nguồn lực và duy trì chất lượng điều trị đồng đều. Một mạng lưới rộng có thể tạo lợi thế về thương hiệu và tổ chức hoạt động, nhưng cũng làm tăng yêu cầu quản trị và nhu cầu vốn.
Nói cách khác, cuộc đua mở rộng mới tạo ra năng lực cung ứng; hiệu quả vận hành mới quyết định năng lực ấy có thể chuyển thành kết quả kinh doanh bền vững hay không.
Mở rộng hệ sinh thái y tế
Bên cạnh bệnh viện và phòng khám, các doanh nghiệp y tế tư nhân đang mở rộng sang những dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau quá trình điều trị, từ xét nghiệm, dược phẩm, tiêm chủng đến phục hồi chức năng và quản lý bệnh mạn tính.
Long Châu là ví dụ về hướng phát triển từ dịch vụ ngoài bệnh viện. Theo Báo cáo thường niên năm 2025 của FPT Retail, chuỗi này đạt doanh thu thuần 34.501 tỷ đồng, tăng khoảng 36% so với năm trước. Trong nửa đầu năm 2026, doanh thu tiếp tục tăng 33% so với cùng kỳ, lên 21.448 tỷ đồng. Đến cuối tháng 6/2026, hệ thống có 2.639 nhà thuốc và 236 trung tâm tiêm chủng.
Cần lưu ý rằng doanh thu của Long Châu chủ yếu đến từ bán lẻ dược phẩm và các dịch vụ liên quan, nên không thể so sánh trực tiếp với doanh thu khám chữa bệnh của các hệ thống bệnh viện. Tuy vậy, sự phát triển của chuỗi cho thấy thị trường chăm sóc sức khỏe còn có những hướng mở rộng bên ngoài hoạt động điều trị nội trú và ngoại trú truyền thống.
MEDLATEC cũng phát triển mạng lưới dựa trên xét nghiệm, kết hợp bệnh viện, phòng khám và các dịch vụ y tế. Năm 2025, doanh nghiệp công bố nhận khoản đầu tư khoảng 150 triệu USD từ nhóm vốn cổ phần tư nhân châu Á của Ares Management, tương ứng 30% cổ phần.
Những mô hình này phản ánh cách tiếp cận rộng hơn đối với thị trường chăm sóc sức khỏe. Thay vì chỉ tập trung vào một lần khám hoặc một đợt điều trị, doanh nghiệp có thể tham gia nhiều giai đoạn trong hành trình của người bệnh, từ phát hiện nguy cơ, tầm soát, chẩn đoán đến điều trị, dùng thuốc và theo dõi sau điều trị.
Nếu được tổ chức hiệu quả, mạng lưới dịch vụ bổ trợ có thể giúp doanh nghiệp tiếp cận người dân thường xuyên hơn, tăng khả năng kết nối giữa các dịch vụ và mở rộng nguồn thu. Tuy nhiên, việc đa dạng hóa cũng đặt ra yêu cầu về vốn, năng lực quản trị và chất lượng chuyên môn. Không phải cứ mở thêm dịch vụ là sẽ tạo ra hiệu quả kinh doanh tốt hơn.
Với các hệ thống bệnh viện, điều quan trọng là xác định được những lĩnh vực có thể bổ trợ cho năng lực cốt lõi, thay vì mở rộng dàn trải. Với các doanh nghiệp ngoài bệnh viện, bài toán nằm ở khả năng duy trì chất lượng dịch vụ, xây dựng mạng lưới và kết nối hiệu quả với hệ thống khám chữa bệnh.
Do đó, xu hướng phát triển hệ sinh thái không nên chỉ được nhìn như một cuộc đua tăng số lượng điểm cung cấp dịch vụ. Giá trị thực sự nằm ở khả năng tạo ra một mạng lưới có tính liên kết, trong đó mỗi dịch vụ có vai trò rõ ràng và đóng góp vào chất lượng chăm sóc sức khỏe cũng như hiệu quả hoạt động chung.
Cuộc đua vượt khỏi quy mô vốn
Dù vốn và cơ sở vật chất là điều kiện quan trọng, khả năng phát triển của y tế tư nhân cuối cùng vẫn phụ thuộc vào con người và năng lực chuyên môn.
Tại Diễn đàn Phát triển y tế tư nhân Việt Nam diễn ra giữa tháng 8/2026, ông Nguyễn Văn Đệ, Chủ tịch Hiệp hội Bệnh viện tư nhân Việt Nam, cho biết cả nước hiện có gần 450 bệnh viện và hơn 50.000 phòng khám tư nhân. Theo ông, tốc độ mở rộng quy mô của khu vực tư nhân đang vượt xa tốc độ đào tạo và cung ứng nhân lực chất lượng cao, dẫn đến cạnh tranh nhân lực giữa các cơ sở, kể cả giữa khu vực công lập và tư nhân.
Khoảng cách giữa đào tạo và thực hành cũng là một thách thức. Nhân lực y tế cần thời gian tích lũy kinh nghiệm lâm sàng, trong khi điều dưỡng và các vị trí hỗ trợ chuyên môn giữ vai trò thiết yếu đối với hoạt động của bệnh viện.
Điều này khiến khả năng mở rộng của một doanh nghiệp y tế khác biệt đáng kể so với nhiều ngành dịch vụ khác. Một dự án có thể huy động đủ vốn, hoàn thành xây dựng và lắp đặt thiết bị theo kế hoạch, nhưng không thể nhanh chóng tạo ra đội ngũ bác sĩ, điều dưỡng có trình độ và kinh nghiệm tương ứng.
Thiếu hụt nhân lực cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đầu tư. Thiết bị hiện đại chỉ tạo ra giá trị khi có đội ngũ đủ năng lực khai thác; giường bệnh chỉ phát huy tác dụng khi được vận hành an toàn và có nhu cầu sử dụng; còn một chuyên khoa chỉ có thể trở thành lợi thế khi chất lượng điều trị được duy trì ổn định.
Bởi vậy, đầu tư vào đào tạo, giữ chân nhân sự, phát triển đội ngũ kế cận và chuẩn hóa quy trình cần được xem là một phần của chiến lược tăng trưởng, thay vì chỉ là chi phí vận hành.
Trong bối cảnh đó, hợp tác giữa khu vực công và tư cũng có ý nghĩa lớn hơn việc huy động thêm vốn xây dựng bệnh viện. Các chương trình phối hợp đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao chuyên môn và kết nối dữ liệu có thể góp phần nâng cao năng lực của toàn hệ thống, đồng thời giảm bớt áp lực thiếu hụt nhân lực.
Định hướng này phù hợp với tinh thần Nghị quyết 72-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển y tế tư nhân, tạo điều kiện để khu vực tư nhân tham gia sâu hơn vào cung ứng dịch vụ, góp phần giảm tải cho hệ thống công lập và nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe.
Tuy nhiên, để các cơ chế hợp tác phát huy hiệu quả, cần có những mô hình triển khai cụ thể, bảo đảm yêu cầu chuyên môn, quyền lợi người bệnh và trách nhiệm của các bên. Tăng số lượng cơ sở y tế chỉ là một phần của quá trình; nâng cao năng lực điều trị và bảo đảm người dân tiếp cận dịch vụ chất lượng mới là mục tiêu cuối cùng.
Sau gần hai thập kỷ xã hội hóa, y tế tư nhân Việt Nam đã hình thành những doanh nghiệp có mạng lưới nhiều cơ sở, những bệnh viện đầu tư chuyên sâu và các hệ thống dịch vụ chăm sóc sức khỏe ngày càng đa dạng. Những bước phát triển này cho thấy khu vực tư nhân đang đảm nhận vai trò lớn hơn trong việc bổ sung năng lực khám chữa bệnh cho thị trường.
Nhưng giai đoạn tiếp theo sẽ đòi hỏi nhiều hơn việc tiếp tục xây dựng và mở rộng. Khi mạng lưới ngày càng lớn, doanh nghiệp phải đồng thời giải quyết bài toán công suất, chất lượng chuyên môn, chi phí vận hành, nhân lực và khả năng kết nối các dịch vụ.
Một bệnh viện mới có thể giúp tăng năng lực cung ứng, nhưng chưa chắc lập tức tạo ra lợi nhuận. Một chuỗi lớn có thể có lợi thế về thương hiệu và quy mô, nhưng vẫn phải chứng minh khả năng duy trì chất lượng giữa các cơ sở. Một hệ sinh thái có thể mở rộng nguồn thu, nhưng chỉ thực sự tạo giá trị khi các dịch vụ bổ trợ được tổ chức hiệu quả.
Điều đó cũng có nghĩa thị trường sẽ không chỉ phân hóa theo quy mô vốn đầu tư. Những doanh nghiệp có khả năng lựa chọn đúng phân khúc, xây dựng năng lực chuyên môn khác biệt, khai thác tốt tài sản và phát triển đội ngũ nhân lực có thể tạo ra lợi thế bền vững hơn so với việc mở rộng bằng mọi giá.
Với người bệnh, kết quả quan trọng nhất không phải số lượng bệnh viện được khai trương, mà là khả năng tiếp cận dịch vụ an toàn, chất lượng và phù hợp với nhu cầu. Với nhà đầu tư, điều cần chứng minh là các khoản vốn dài hạn có thể chuyển thành năng lực điều trị, dòng doanh thu và hiệu quả tài chính bền vững.
Sau cuộc đua xây bệnh viện, vì thế, thước đo mới của y tế tư nhân không đơn thuần là ai có nhiều cơ sở hơn, mà là ai có thể vận hành tốt hơn, điều trị hiệu quả hơn và tạo ra giá trị dài hạn từ mỗi đồng vốn đã đầu tư.